加入收藏  设为首页
零售企业
当前位置:首页 > 零售企业

零售信贷业务,罗森中国副总裁张胜:线下零售不必迷信互联网

时间:2020/2/12 15:05:00   作者:www.wyxch.cc   来源:网络   阅读:33   评论:0
内容摘要:从无人零售的兴起、数十亿元的新便利店融资,到社区团购与便利店的结合,最贴近消费者日常生活、充满竞争潜力的便利店受到了前所未有的关注。在日本和台湾,它已经成为生活消费服务的入口,而在中国,它也在酝酿着巨大的变化。日本的便利店、当地的便利店以及以便利蜜蜂为代表的新零售业态都以截然不同...

从无人零售的兴起、数十亿元的新便利店融资,到社区团购与便利店的结合,最贴近消费者日常生活、充满竞争潜力的便利店受到了前所未有的关注。

在日本和台湾,它已经成为生活消费服务的入口,而在中国,它也在酝酿着巨大的变化。日本的便利店、当地的便利店以及以便利蜜蜂为代表的新零售业态都以截然不同的形式和节奏定义着便利店的未来。

除了方便蜂这一新物种外,由于其快速扩张和新体系的建立,也不时引起人们的关注。值得一提的是,罗森中国近两年的转型,也预示着便利店可能走的另一条长期之路。

从1996年到2002年,有100家商店,从2002年到2017年,有1000家商店。从2017年到2019年,今天有2400多家门店,包括近两年来的华东全日制门店,牵手第一农业局社区生鲜食品,沉入南京、合肥、长沙等二三线城市

这样的速度和节奏让我看到,罗森中国的慢行速度并非没有道理,快行并非没有前提,但真的更接近中国便利店的规律吗?

近日,记者采访了罗森中国副总裁张生。在张升的带领下,罗森中国在6年内将门店数量增加了7倍;同时,其销售业绩也连续5年实现了30%的年增长。

张胜认为,近年来的发展主要得益于中日团队在业务上的深度融合,能够在市场拓展和精细化管理上实现持续平衡。他强调,零售业的追求永远是“以商品为本”,在模式和技术上,更重要的是产品和服务的创新,让三驾马车走得很好。

在谈到许多零售企业生活不佳的根本原因时,他说,这是因为客户群老化。”零售业生存的最大因素是保持现有客户群的年龄结构。因此,罗森现在非常重视“00”之后的“抓住第一代消费者”。

面对近两年新的零售实验和便利店的资金涌入,张胜认为,零售业务要做到账细、节奏感强,不能过分迷信网络方法和it,最重要的是了解和满足消费者的真实需求。目前,许多传统零售业在“踩刹车”中已死,而许多“新零售”在“踩油门”中已死。

罗森从1996年进入中国至今,主要经历了三个阶段,我们有一个“两轮理论”来总结发展过程。

什么是“两轮”?因为罗森是一家外资便利店,在管理方面,我们会发现中日团队各有优势。

从中国的角度来看,中国团队更擅长前轮,包括政府公关、市场营销、门店扩张和产品谈判。日本队更喜欢后轮,包括系统、店铺运营、精细化管理、商品规划等

第二阶段,2002-2010年,日本队退了一步,罗森将其交给中国队管理。结果,后轮坏了。尽管前轮店正在迅速扩张,但收入能力和其他数据却在下降。当时恰逢我国经济快速发展,在这个过程中,租金和劳动力都在大幅上涨,最终的结果是经营状况不太理想。

2011年后,日本再次接管管理层,罗森开始进入第三阶段。根据以往的经验,我们现在将特别注意如何平衡前轮和后轮。中日两国的员工都能让每个人把自己的工作做好。

作为一名总经理,最重要的是不断地改变自己的角色。后轮小的时候,多看后轮;前轮小的时候,多看前轮。平衡两个轮子,后面会转得很快。其实,所有企业的经营理念都是一样的。由于历史悠久,经验丰富,外资企业在战略层面的设计可能更好,而内资企业在战术层面的操作则因根植而更好。

如果对战略层面的考虑太多,企业就会失去方向;同样,如果只考虑战略,没有太大的灵活性和前线决策,就会导致一个无法跟上快速变化的中国社会的变化的局面。

罗森如何应对变化?很多外资企业在现场做得不好,导致总部对你不放心,没有完全授权。在罗森在中国市场规模逐步扩大的同时,他做出了一个比较大的决策,即对每个地区实施不同的授权,不断推进决策权。

因此,罗森中国的总部和管理层现在正在认真讨论这一战略,但在战术和战斗层面上,我们必须迅速下放权力。让一线有更多的权威,这是很多企业做不到的。

当然,我们需要把握变化中的不变。在新零售浪潮之后,罗森有一个巨大的迭代吗?其实,我们并没有太大的改变,因为对零售业的追求永远是“商品”。如果商品不好,那么其他的营销和技术手段就不会有太大的效果。技术只能提供工具,营销只能营造销售氛围,最终如果产品不好,还是无法吸引回头客。

所以“本”总是一样的。今天,我们看到了许多新的零售模式和技术创新。事实上,在模式和技术上,创新产品和服务更为重要。只有这三节车厢走到一起,才能走得好。

与“新零售”相比,“新人群”对我们来说更为重要和实用。而在新人群中,最具代表性的是“00后”。

我在这方面做了很多研究,这可能与你的主流观点不同。我认为,在00年代以前,人们经历了一个高欲望、快速变化和充满新奇感的时代。现在,随着00年代以后消费习惯的逐渐形成,我发现他们这一代人呈现出欲望低下的特点。

这就导致了今天的80后和90后,在他们的成长过程中每天都有变化,接触到太多的新鲜事物。但这两代人年轻时记性不好,物质水平也没有那么丰富。所以对他们来说,现在的物质欲望会更强烈。

但对于00后表示,他们的成长过程是完全不同的。00后第一代开始懂事的时候,是一个声调不稳、微信和电子支付全面繁荣的时代。

当八九十岁的孩子时,他们给了你一份礼物。你会急于打开它,但今天的00的感觉不这样。因为他们看到了他们应该看到的,拥有了他们应该拥有的。我不能说所有地区都一样,但大多数沿海城市基本上都是这种状态,所以00后一代的好奇心不强。

以瓶装饮料为例,80后和90后一代在成长过程中主要饮用纯净水,后来开始饮用饮料。这一代人的味蕾还没有完全被破坏。但00后的第一次,可能是可乐、雪碧、100%橙汁等,所以00后更接近今天的日本、欧洲和美国。它们的味蕾在产品鉴定上有较高的阈值,需要更多的刺激。

这就像一个人可能会感觉到一点点针刺的疼痛,但在00后,他可能不得不刺得很深才能感觉到疼痛,这是完全不同的。

因此,我们将在00后对这些新群体在产品选择、营销方式、产品口味、包装等方面进行不同的调整,包括使用IP、漫画、动画等手段不断刺激00后的消费者。

应该清楚的是,这次调整不是要丢掉以前的产品线,而是要特别在00后增加一条特殊的产品线。罗森现在有两条战略路径,一条是“00前”,另一条是“00后”。我们将为这两条线采取不同的产品和营销方法。

有人会想,罗森中国为何如此重视00后市场,从消费频率和客户单价来看,00后市场不是目前线下零售消费的主要客户群体?

事实上,当线下零售发展到今天,许多企业生活不佳的根本原因是客户群老化。零售业生存的最大因素是能否保持现有客户群的年龄结构,也就是说需要由新的消费者来补充。

我还记得1996年在上海开的第一家地铁商店。这里成了六七十后恋爱的地方,但今天的90后肯定不会再去地铁约会了。今天,当你走进所有的大型超市,你会发现顾客老化是最大的问题。

消费者何时会第一次在便利店消费?现在大概十一、十二岁了,所以便利店需要吸引新顾客。当然,超市也不一定。或许家居市场需要抓住30出头的人群,但总而言之,我们需要确保“客源”有“活水”流入。

同样,“放心”的理解也得到了提升。80后、90后经历了假货时代,时断时续地发生食物中毒事件,他们追求的“安心”是注重真实性和卫生性;但现在的“安心”不是概念,他们这一代人也不需要在方便的时候鉴别真伪商店。

因此我们看到,以“00后”为代表的新集团正在给便利店行业带来巨大的机遇,一个重组和升级产品和服务的机遇。

近年来,我们也看到了很多所谓的新零售和新业态,它们通过巨额融资切入便利店行业,但能够生存下来的并不多。一些企业花了很多钱,却没有取得多大的成绩。他们的误解主要表现在以下几个方面:

互联网为增长和规模而在网上烧钱的模式在实际行业中未必成功。为什么?零售业的不同之处在于它太大了。一旦没有生意,维修费用就会很高。

今年,我们将看到很多社区团购公司一夜之间倒闭。关键的一点是,如今的大多数投资者总是轻装上阵地进行资产管理。当他们看不到资产沉重的模式时,他们必须注意财务报表中的每一点。我也曾告诉许多投资者,如果这项业务好与坏,只有一个地方是它的经营现金流。

经营性现金流代表其造血功能。如果项目本身没有很强的造血功能,肯定不可能长期生存下去。在过去,网络游戏是如何赶上潮流的?如果我把广告放在网上,或者我今天做了一个大促销,我就能抓住一个客户群。这个客户群基本上没有维护成本。如果你抓不到它,你最多可以把它扔掉。

但传统的零售业并非如此。你已经传播了网络。线下门店的租金和人工成本需要维持。没有造血功能,光靠融资是不够的。

消费者想要什么?那些人可能还没弄明白。当你说你想开一家无人零售店时,你是否考虑过消费者是否需要这些冷设备?或者他更愿意见一个人?另一方面,我并没有认真地考虑到日本和美国的自动售货机已经存在超过十年,还没有淘汰便利店的事实。

现在,科技人的思维是从“产品”开始,思考如何做好一个产品。但实际上,做零售业最重要的是从“市场”做起。你必须从市场的角度来思考。如果市场测试失败,你就错了。

不了解传统零售业的人,当他们在一个不受限制的地方开店的时候,不知道线下商店的销售额不可能无限增长,这与互联网完全不同。线下零售不能采用互联网的指数增长模式。

在电子商务平台上做一则广告可以帮助你把产品从上海销往新疆。但线下门店毕竟只能覆盖周边500米、1公里、2公里和5公里范围内的人群,辐射人群有限。在销售和利润最高的情况下,如果前期扩张期间租金昂贵,后期门店自然会倒闭。

即使IT人员的成本是每月3万元,也就是说,每家门店需要每月产生3万元的净利润来支撑一个IT。两人何时会达到临界点?从未。

到目前为止,日本的新干线并不是由体制控制的,而是由零售信贷业务人力控制的。但中国的高铁时间管理系统全部采用,是不是因为日本落后?没有系统就不能开发吗?

不,因为据计算,日本的新干线总长不到2000公里。如果我们开发一个系统,运营和维护的成本和效益就无法平衡。中国的高铁有3.5万公里,所以对它进行系统的管理是有成本效益的。

所以最终取决于规模。也许当中国有10万家便利店的时候,拥有1000家便利店的并不多。但问题是你需要从1000家店发展到100000家店。你的动机和逻辑是什么?你需要多少钱?做生意,还是要算细账,细账永远做不好。

事实上,无论是星巴克还是传统的便利店,当他们在信息技术发展和数字化方面似乎没有取得如此迅速的进展时,不要认为他们是愚蠢的,也不要真的理解。每一笔账你都要能算,不清这个账,就会变成一个“无底洞”。

消费者的变化是渐进的,消费者的收入是有限的。现在的经济确实处于下行通道,这与之前淘宝的上涨有所不同,因为那个时代我们的工资涨得很快。今天还有这么快的上涨吗?不可能的。

那么,线下零售如何在周期的底部迎接这些挑战呢?我曾经说过,当船只遇到大风暴时,应该怎么做?

商品、技术和模型只需比其他产品快半步。永远不要加快一步,因为投入的成本与产出不成正比。

如果我们想发展得太快,就必须保持一定的质量。只有一条路可以走,那就是标准化。但是,我国各地区在气候、文化、历史、居民收入、生活习惯等方面都存在较大差距,统一的标准化必然消亡。所以便利店行业肯定有成千上万的人,这意味着它不能走得太快。在这个前提下,你怎么能做好这件事?

这是一个节奏问题。线下零售就像一辆卡车在中间起火。如果你踩刹车,中间部分的火会烧到驾驶室;如果你踩油门,后面部分会再次着火,当你再次驾驶时,火会熄灭。许多传统零售业死于“踩刹车”,而许多“新零售”死于“踩油门”。

因此,线下零售卡车必须以恒定速度前进,寿命更长。也许在某个时候,油箱里的火越来越小,几乎烧焦了。去灭火,同时加油。

如何找到节奏?最重要的是了解消费者。零售的本质是满足消费者的需求。

所以这只是一种使用什么样的技术的手段,不管它是要进入无人零售,不管它是要使用大商店还是小商店。如果这个方法使用正确,那就错了。它将直接交给市场检查。但对于线下零售来说,最重要的是抓住消费者的需求。二是要精工细作。一切都不会很快出来的。


标签:零售 信贷 业务 中国 副总 

特别提醒:本网站内容转载自其他媒体,目的是传递更多信息,但并不意味着本网站同意其观点。其原创性及文中所述文字内容均未经本网站确认。我们对本条款及其全部或部分内容的真实性、完整性和及时性不作任何保证或承诺。请自行核实相关内容。本网站不承担侵权的直接责任和连带责任。如果本网站的任何内容侵犯您的权益,请及时联系,本网站将在24小时内处理完毕。

网友转发请注明出处(http://www.wyxch.cc),谢谢合作!

本站关键词:批发零售业,零售业发展趋势,中国零售业排名,中国零售业现状,银行零售业务,零售银行,零售行业的特点,零售业态,中国零售业,批发和零售贸易

本类更新

本类推荐

本类排行